Toyota navega sobre la crisis y confía en los consensos

En los primeros meses de 2019 la industria automotriz produjo poco más de 42.600 vehículos, un 35% menos que en el mismo período que el año pasado. Además, “se registró una baja exportadora de 48,3%”, detalló el informe de Adefa, la asociación de fábricas de autos que nuclea a las 12 marcas que producen autos y livianos a nivel local.

En ese contexto negativo, en el que además el sector es el que más fuerte recibe el impacto de la baja del uso de la capacidad instalada en las fábricas, con apenas 43,5% en septiembre, Toyota es una rara avis que no solo se mantiene, sino que crece.

“La receta nipona” que es la envidia de la industria se basa en consensos y acuerdos, conceptos muy usados por estas horas en el mundo de la política y también en el 55 Coloquio de IDEA, que terminó ayer en Mar de Plata y del que fue parte Daniel Herrero, presidente de la empresa.

“Creo en los consensos. En la historia se ve. Se ve en el pacto de la Moncloa, en 1977, en España, en condiciones muy similares a las actuales. Funcionó. En el pólder en Holanda, funcionó. Y si me refiero a Toyota, el acuerdo que hicimos y lo expliqué hace unos años aquí: fuimos con el sindicato a buscar una inversión y hoy a través del convenio colectivo logramos hacer un traje a medida que nos permite ser competitivos y exportar el 80% de lo que fabricamos. Y en un año tan difícil para el mercado local, no depender de él y transitarlo sin ningún problema coyuntural”, aseguró este contador que ingresó a la empresa en 1999.

- ¿Se puede hacer un paralelismo entre ese pacto empresarial y el que se impulsa hoy desde algunos sectores políticos?

- Sí. Tenemos que buscar la manera desinteresa de apostar al futuro. Tener en claro a dónde se quiere llegar y los riesgos si no se encaran esos objetivos. Y las actitudes, lo que estamos dispuestos a ceder para crecer. Eso es lo que le falta a la Argentina. El ejemplo que nosotros hicimos es algo que se puede replicar.

- ¿Ve al sector empresarial dicidido a acordar con los gremios y la política?

- Nuestro acuerdo lo fuimos replicando en toda la cadena de valor. Hoy tenemos el 42% de la camioneta que producimos que es contenido local y de ese contenido en un 60% está fabricado por familias argentinas. El ejemplo es replicable y puede funcionar si ganamos confianza mutua y entendemos que hay que ceder para crecer.

- ¿Cómo está la situación de la industria en un año tan complicado para el sector?

- El mercado doméstico se cayó un 50%. Las pickups son las que menos sufrieron por la demanda de agricultura, minería y petróleo, pero los autos de pasajeros sí porque están muy relacionados a la desaparición del crédito y tasas de interés muy altas. Eso es lo que hay que reactivar. Desde del punto de vista de la exportación, la región está funcionando bien y nos ha permitido compensar lo que no se pudo vender acá. Para el año que viene esperamos uno similar a este: vamos a tener que transitar alguna coyuntura y espera que se arreglen algunas variables, como la tasa de interés que impacta en los autos.

- ¿Cómo se empieza a recuperar el mercado interno?

- Hay que ponerse de acuerdo en un plan de incentivos o descuentos para los vehículos nuevos, o un plan de financiación. Eso va a generar algún tránsito en las concesionarias y luego cada terminal deberá tener su estrategia para tentar a los clientes. Pero hay que generar un incentivo para que la gente vuelva en una coyuntura de elecciones en la que hay expectativas pero quizás demora su decisión de compra. Creo que si tenemos un plan bueno con un norte de largo plazo para la industria automotriz hay posibilidad de hacerla crecer más de lo que esperamos.

- ¿Este año cuántos autos se venderán?

- Creo que de unos 450.000 autos y el año que viene va a estar en niveles similares.

- Toyota es un caso de éxito en el mercado local. ¿Qué otras cosas pesan para lograrlo además de las ya mencionadas?

- Hay que apostar. Si uno quiere se táctico en las decisiones y mira la situación actual, no invertiría. Pero si se ve la historia de Toyota, donde las grandes inversiones fueron en el 1995, con el Tequila; en 2002 con la devaluación; y la última en 2013, se ve que fueron inversiones estratégicas que pagaron con creces en términos de resultados. Es el momento de apostar. Acabamos de abrir una compañía de movilidad y esa plataforma ya se la vendimos a Brasil y Uruguay, y negociamos con Chile, Guatemala y Costa Rica. Hicimos un vehículo deportivo en la Argentina y los exportamos. Hay que hacer cosas distintas y apostar porque el potencial de Argentina existe y si buscamos innovar los resultado a la larga vienen.